Veränderungen in der Krankenhausversorgung: Wie viel Information, Dialog und Einbindung lohnen sich?

Die im November von der Bundesregierung verabschiedete Krankenhausreform wird den ohnehin schon großen Veränderungsdruck im deutschen Krankenhauswesen massiv verstärken und beschleunigen. Zahlreiche Krankenhäuser werden sich grundlegend neu aufstellen müssen, um die Patientenversorgung zu sichern und gleichzeitig finanzierbar zu gestalten. Es gilt ein zukunftsfähiges Medizinkonzept zu entwickeln und konsequent umzusetzen. Die wesentlichen Hebel für Sicherheit, Qualität und Finanzierbarkeit in der Versorgung sind die Konzentration und Spezialisierung von Leistungen – insbesondere an großen Klinikstandorten mit einem breiten Versorgungsangebot. Für kleinere Krankenhäuser bedeutet dies, dass sie elementare Krankenhausleistungen nicht mehr anbieten können – von der Geburtshilfe, über den 24/7-OP-Betrieb bis hin zur Notaufnahme – oder schlimmstenfalls komplett geschlossen werden.

Für die Bevölkerung und die Mitarbeitenden an den betroffenen Standorten sind dies sehr einschneidende Veränderungen, die große Unsicherheit und Sorgen auslösen. Entsprechend groß ist der Informationsbedarf. Kritik und Widerstand sind vorprogrammiert.

Kommunikation ist der entscheidende Faktor, um intern und extern die notwendige Akzeptanz und Unterstützung für die Veränderungen zu gewinnen. Doch wie viel Information, Dialog und Einbindung lohnen sich? Gilt automatisch „viel hilft viel“? Sind selbst mit maximalem Aufwand überhaupt alle Akteure zu überzeugen – oder bedarf es der konsequenten Durchsetzung von Entscheidungen auch gegen Widerstand, um unbedingt notwendige, aber unliebsame Veränderungen auf den Weg zu bringen?

Wie so häufig wird schnell klar, dass die Extrempunkte nicht das Mittel der Wahl sein können.

Eine Strategie – so durchdacht und fundiert sie in der Sache auch sein mag – ohne jegliche Erklärung und Diskussionsbereitschaft durchzusetzen, also sozusagen mit dem Kopf durch die Wand, wird nicht funktionieren. Denn ein Großteil des Informationsbedarfs ist berechtigt und kann bedient werden. Mit guter Kommunikation lassen sich die tatsächlich an der Sache Interessierten erreichen und mitnehmen – und sie erwarten es auch. Entsprechend hoch ist das Widerstandspotenzial im Falle einer nicht vorhanden oder offensichtlich unzureichenden Kommunikation. Spätestens, wenn es an die Umsetzung geht, könnte das das beste Konzept scheitern lassen.

Auf der anderen Seite wird es selbst mit der besten Kommunikation und maximaler Kompromissbereitschaft nicht gelingen, vollständige Zufriedenheit und Zustimmung bei allen zu erreichen. Es allen recht zu machen, steht der Dringlichkeit und dem großen Handlungsdruck entgegen und wird nicht funktionieren. Dafür sind die persönlichen Betroffenheiten bei Veränderungen in der Krankenhausversorgung zu groß. Die damit einhergehende Emotionalität verhindert, dass Sachargumente vollständig und bei jedem durchdringen. „Viel hilft viel“ gilt hier nicht – im Gegenteil. Zu viel Kommunikation kann kontraproduktiv sein: Themen werden zerredet, jede Kommunikation ruft auch eine Gegenkommunikation hervor und die Zeit läuft davon, während sich die Ausgangslage weiter verschärft. Und: zu weitreichende Kompromisse verwässern das Konzept, sodass die Probleme nicht wirksam gelöst und Ziele nicht erreicht werden können.

Es gilt also, den richtigen Punkt zu finden für das Maß an Kommunikation und Beteiligung, das einerseits die zur erfolgreichen Verabschiedung und Umsetzung der Veränderung erforderliche und erreichbare Akzeptanz ermöglicht und andererseits auf die Akzeptanz verzichtet, die nicht mit leistbarem Aufwand oder vertretbarer Kompromissbereitschaft zu erreichen ist. Denn es wird bei Veränderungen dieser Tragweite immer Personen oder Gruppierungen geben, die beispielsweise aus persönlicher Betroffenheit oder eigenen Interessen dagegen sind. Dies gilt es dann für den Moment auszuhalten und selbstverständlich zu respektieren. Trotzdem bleiben Kritiker und auch Gegner sowie die Auseinandersetzung mit ihnen wichtig. Im weiteren Prozess, insbesondere wenn spürbar wird, dass die Veränderungen greifen und sich Verbesserungen einstellen, werden sich auch viele von ihnen – wenn vielleicht auch nie alle – noch gewinnen lassen.

Doch was ist nun das richtige Maß an Kommunikation und Beteiligung?

Das lässt sich nur im konkreten Einzelfall bestimmen – je nachdem ob es sich um einen öffentlichen oder privaten Krankenhausträger handelt, je nachdem wie massiv und organisiert der Widerstand ist, je nachdem wie es um die finanziellen Ressourcen bestellt ist oder je nachdem wie ausgeprägt der Fachkräftemangel in der Region bereits ist. Aber diesen richtigen Punkt im konkreten Einzelfall bewusst zu suchen und sich der Unzulänglichkeit der beiden Extrempunkte bewusst zu werden, ist der notwendige erste Schritt.

In jedem Fall bedarf es angesichts der Tragweite und Emotionalität von Veränderungen im Leistungsangebot eines Krankenhauses eines umfangreichen Kommunikationsprozesses. Denn wie bereits geschrieben ist ein Großteil des Informationsbedarfs berechtigt und kann bedient werden – und das Widerstandspotenzial im Falle einer unzureichenden Kommunikation ist enorm und erfolgsgefährdend. Mit ziel- und zielgruppenorientierter Kommunikation können die vielen ernsthaft Interessierten, die nachvollziehbare Fragen und Sorgen haben, erreicht und überzeugt werden. Gleichzeitig wird damit die Angriffsfläche für Kritiker und Gegner reduziert. Der zurecht erhobene Vorwurf, man würde gar nicht erst versuchen, schwierige Entscheidungen und komplexe Zusammenhänge zu erklären oder Fragen und konstruktive Vorschläge gar nicht erst zulassen, lässt sich mit ernstgemeinten Kommunikationsmaßnahmen leicht entkräften.

Gerade wenn Entscheidungen und Maßnahmen in der Sache schwierig und schmerzhaft sind, kommt es auf die B-Note an. Dazu zählt: Informations- und Dialogangebote schaffen, erreichbar sein, zuhören und offen sein, sich ernsthaft um Erklärungen bemühen und Empathie zeigen.

Dies gilt bereits in der Entwicklungsphase des Medizinkonzepts, ist erfolgsentscheidend für den Ankündigungs- und Abstimmungsprozess – insbesondere, wenn das Medizinkonzept bei öffentlichen Trägern öffentlich vom Kreistag beschlossen werden muss, aber auch im privatwirtschaftlichen Umfeld – und zieht sich durch den gesamten Umsetzungsprozess.